Menu

پربازدیدترین های فعالیت های فرهنگی

با حمايت شرکت کار و انديشه نمايش دورهمي زنان شکسپير در سالن استاد سمندريان مجموعه ايرانشهر به روي صحنه رفت 1393/08/19
نهمين دوره ي مسابقات ملي پل هاي ماکاروني با حمایت شركت كار وانديشه در دانشگاه صنعتي اميرکبير برگزار گرديد. 1393/08/20
حضور شرکت کار و اندیشه در کنسرت خیریه استاد شهرام ناظری 1393/08/20
همايش يك روزه دياليز صفاقي جهت نفرولوژيست ها و بازديد از شرکت داروسازی ثامن، با حضور بيش از هشتاد نفرولوژيست برگزار گرديد. 1393/08/20
21 بهمن مسابقات اسنوبرد و عکاسی EBARA GAMES برگزار گردید 1393/08/20
معرفی و خلاصه کتاب روحي براي آفريدن 1393/08/20
زنگ افتتاح نمايش «آرسنيک و تور کهنه» که از حمايتهاي شرکت کار و انديشه بهره ميبرد، در شامگاه 11 مردادماه با حضور عليرضا خمسه نواخته شد. 1393/08/20
نمایش هملت با حمایت کارو اندیشه به روی صحنه رفت 1393/10/03
کار و انديشه حمايت کننده نمايش رد پاي صورتي 1393/10/03
نخستين کنگره بين المللي سرطان کودکان در بيمارستان محک، با همکاري انجمن خون و سرطان ايران و انجمن خون و سرطان آلمان برگزار گردید 1393/10/03

پربازدیدترین اخبار

کار‌و‌اندیشه حـامی مـاهی‌های قرمز
پروژه های بین المللی
KHS برنده جايزه بهترين بسته بندي آلمان
سمینـار ٣ روزه تعمیر و نگهداری چیلر
پنجمین کنفرانس صنعت احداث و انرژی
مسابقات بین المللی تنیس فیوچرز کیش
شادمانه های 25 سالگی محک
کار و اندیشه بر فراز قله کلیمانجارو
تجلیل از «کـار و اندیشـه» در همایش نام و نشان ماندگار
همايش كمپانی Stilmas در زمينه تجهيزات آب سازی مورد استفاده در صنايع دارويی
تأمین ١٥٠٠ تن تبرید در پتروشیمـی کـاوه
برگزاری همايش كمپاني Union دانمارك در زمينه" سيستم هاي بازيافت گاز كربنيك" در ایران
همکاری کار و اندیشه در پروژه های سفارتخانه چین و ژاپن
چیلر سانتریفیوژ مغناطیسی هایر به اروپا صادر می شود
افتتاح آزمایشگاه مشترک هایر و میتسوبیشی الکتریک
تامین سیستم تهویه مطبوع مجتمع تجاری و فرهنگی کوروش
شرکت در نظر سنجی خدمات پس از فروش مشتریان تهویه مطبوع
حضور کار و اندیشه در پانزدهمین نمایشگاه بین‌المللی تاسیسات و سیستم‌های سرمایشی و گرمایشی
بیست و سومین همایش بین المللی مهندسی مکانیک
افتتاح نمایشگاه دائمی کـارواندیشـه در اصفهـان سیتـی سنتـر
کار و اندیشه همه شما را به نوشیدن 1 لیوان آب دعوت میکند!
تجلیل از مديران كار و انديشــه در جمع فارغ التحصیلان برتر دانشـگاه آزاد اسلامی
کار و اندیشه، پایگاهی برای تکیه اهالی فرهنگ و هنر
حمایت شهرام ناظری و کار و اندیشه از بیماران جذامی شهر مهاباد
حضور کار و اندیشه در بيست و سومين نمايشگاه بين المللی Agrofood
درخشش نمایش هم هوایی در جشنواره تئاتر فجر
سمینار بیهوشی کودکان تبریز با همکاری کـار و اندیشـه
سمینار دیالیز صفاقی در بیمارستان لبافی نژاد
کار‌و‌اندیشـه ارائه‌کننده‌ خدمات مهندسی، صنعتی و پزشکی در کشور
با شعار " خانواده ای برای حمایت" به استقبال روز جهانی هموفیلی می رویم
سعي کرده ايم از بهترين امکانات براي رفاه حال مردم در اين مجموعه استفاده کنيم.
کار و اندیشه در بزرگداشت روز ملی خلیج فارس
چيلرهاي جذبي گزينه مناسبي براي استفاده در کشورمان هستند
کار و اندیشه و نخستین شب‌های موسیقی بارانا
گردهمايي تومور ويلمز با همکاری کار و اندیشه در بيمارستان امير در شيراز

مدیریت بحران

CEO-under-PR-pressure.jpg

1393/10/03 | کارواندیشه

مدیریت بحران یکی از موضوعاتی است که در عصر حاضر به صورت حرفه ای به عنوان یک شاخه اصلی در مدیریت و یک واحد سازمانی حمایتی و معمولا تحت نظر مدیرعامل سازمان به آن پرداخته شده و به فراخور نوع فعالیت سازمانها تعاریف و روش های اجرایی برای آن تدوین گردیده است. به نحوی که امروزه در برنامه ریزی استراتژیک سازمان ها همراه با مباحثی مانند پدافند غیر عامل، امنیت و مدیرت ریسک به آن پرداخته شده است و البته به نوعی یکی از نشانه های سازمان های پیشرو و آینده نگر هم محسوب می شود. نوشتار حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان پرداخته و نقش و تلاش گسترده مدیران پیشرو را مورد توجه قرار داده است که با استفاده از یافته‌های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم‌های کنترل، از امواج خطرناک پیش‌بینی‌نشده پیشگیری و سعی بر هدایت و راهبری سازمان می نمایند.

نگرش سنتی به مدیریت بحران، بر این باور بود که مدیریت بحران یعنی فرونشاندن آتش، به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب‌شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌‌کنند تا ضرر ناشی از خرابی‌ها را محدود سازند. ولی در ادبیات نوین مدیریتی که سرعت تغییرات بالا بوده و حتی آسیب های کوچک می توانند زمینه ساز خروج از صنعت باشند نگرش به این واژه عوض شده است.

براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرح‌ها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمان‌ها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی‌ نشده را کسب کنند؛ بنابراین مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند.

مفهوم بحران، انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت‌ محیطی است که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن آگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل مربوط به مدیریت بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است.

«لاری اسمیت» رئیس موسسه بحران، واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند؛ یک اغتشاش عمده در سازمان‌ که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیت‌های عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد.

یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل: مبهم‌بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحران‌ها به صورت ناگهانی بروز نمی کنند و اغلب آنها علائم هشداردهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه ای را نشان می‌دهند.

در مدیریت نوین، سازمان ها بین بحران (CRISIS) و واقعه ناگوار (DISASTER) تفاوت قائل شده اند.

«برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف‌کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیات‌های مدیریت نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقع ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد

برای اینکه بتوان بحران‌ها را شناسایی و برای مدیریت آن برنامه ای تدوین کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای مواجهه با آنها در نظر گرفت.

الف) طبقه‌بندی بحران‌ها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها:

بعضی از بحران‌ها به صورت ناگهانی و یک دفعه به وجود می آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحران‌ها ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.

در مقابل این بحران‌ها، بحران‌های تدریجی وجود دارند که از یکسری مسائل بحران خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می کنند.

ب) طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز» پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از:

بحران‌های فوری: این بحران‌ها دارای هیچ‌گونه علامت هشدار دهنده قبلی نیستند و سازمان‌ها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.

بحران‌هایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحران‌ها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.

بحران‌هایی ادامه دار: این بحران‌ها هفته‌ها، ماه‌ها و یا حتی سال‌ها به طول می‌انجامد. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحران‌ها در موقعیت‌های متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.

می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحران‌ها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.

مدل‌های مدیریت بحران

الف) مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثر بخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحران‌ها طی می‌کنند:

(۱) شناسایی یا ردگیری علائم، (۲) آمادگی و پیشگیری، (۳) مهار ویرانی، (۴) بهبود (۵) یادگیری این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود و سپس با فرآیند یادگیری از مرحله بهبود پایان می‌پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می‌یابد.

پرواضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحران‌های بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آن‌ها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیت‌های واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانی‌های احتمالی آن به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیت‌های بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد:

(۱) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (۲) تشکیل تیم مدیریت بحران و (۳) آموزش‌های منظم پرسنل برای مواجهه با بحران‌ها

ب) مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساسا، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند:

روشهای واکنشی و پیش فعال سازمان‌ها هم‌می توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم‌ می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصت‌هایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود.

در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش فعال، تصمیم‌گیرندگان اشکال مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است.

«اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل موثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثر بخشی تصمیم تأثیر می‌گذارند و سپس متغیر‌های محیطی و رقابت به همراه اثر بخشی تصمیم، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می‌دهد.

متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تامین کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و ... هستند.

ویژگی‌های مدیریتی عبارتند از: توانائی‌ها و ویژگی‌های نیروی انسانی و نیز توانمندی‌های مدیران، شیوه های رهبری آنها که تاثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.

ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعمل‌های اجرایی و کنترل و ... هستند که بر واقعیت‌‌های وقوع بحران تاثیر می‌گذارند.

ج) چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن:

چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران بر اساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است

مدیریت بحران

براساس نظرات «پیرسون» و«کلایر» مدیریت بحران عبارت است از: تلاش نظام یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحران‌ها و یا مدیریت اثر بخش آن در زمان وقوع عده‌ای می‌گویند.

اقدامات قبل از وقوع بحران

اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتصادی تنظیم‌گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا درآورد.

الف) پیش‌بینی بحران وبررسی نقاط بحران خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روش‌های منطقی برای دریافت نقاط بحرا‌ن‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسش‌هایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحران‌ها» مفید و مثمر ثمر باشد.

ب) تهیه برنامه‌ اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحران‌های احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامه‌ پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشدار دهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی و نتایج مورد انتظار از هر اقدامی را پیش‌بینی کنند.

ج) تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمان‌ها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیت‌های فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها بر حسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص‌های متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند.

د) تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کارگروهی»، «اثربخشی» و «سرعت در واکنش»تحت تمرین و آزمایش قرار داد و در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی» و «تقلیدکردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرین‌ها حمایت کند تا انگیزه افراد برای ایفای نقش‌های خود افزایش یابد و تمرین کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاش‌های کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین‌ جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند.

به عبارت کوتاه مدیریت ارشد سازمان باید حمایتگر تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیت‌های قبل از وقوع بحران باشد.

در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود:

تمرکز بر اشاعه اخبار اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد

مشخص کردن یک نفر به عنوان سخنگوی سازمان

ارسال پیام‌ها و گزارش‌ها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها

بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد:

شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده

برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه سازی آنها از نتایج و اثرات بحران.

در نهایت انتظار می رود شرکت‌هایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر باشند:

روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاره اخبار برای عموم یاری می‌رسانند.

برای دعوای قضایی وشکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند.

در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند.

رسوائی‌های مالی را کنترل کنند.

تاثیر وقایع بحرانی را بر شهرت سازمان به حداقل برسانند.

تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

نتیجه‌گیری

مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرآیندی نظام یافته موظف است با درک صحیح از گذشته، حال و آینده صنعت، بحران‌های بالقوه در حوزه های مختلف (کسب و کار، محیطی، نیروی انسانی، طبیعی، چرخه عمر و...) را شناسایی، پیش‌بینی و سپس درمقابل آنها نظامات پیشگیرانه فعال تدوین نماید. البته انجام مانورهای دوره ای به منظور حصول اطمینان از درستی پیش بینی ها و پایش مکرر بحران ها قابل توجه است. چرا که تغییرات به عنوان عامل پایه ای بحران ساز همواره غیرقابل تغییر بوده و به صورت مستمر نیاز به توجه دارد. به عبارتی در مواجهه با بحران و تغییر باید روحیه کنش گر داشت.


CEO-under-PR-pressure.jpg  crisis-management-ilustration.jpg  Krisenmanagement-l.jpg