Menu

پربازدیدترین های فعالیت های فرهنگی

با حمايت شرکت کار و انديشه نمايش دورهمي زنان شکسپير در سالن استاد سمندريان مجموعه ايرانشهر به روي صحنه رفت 1393/08/19
نهمين دوره ي مسابقات ملي پل هاي ماکاروني با حمایت شركت كار وانديشه در دانشگاه صنعتي اميرکبير برگزار گرديد. 1393/08/20
حضور شرکت کار و اندیشه در کنسرت خیریه استاد شهرام ناظری 1393/08/20
همايش يك روزه دياليز صفاقي جهت نفرولوژيست ها و بازديد از شرکت داروسازی ثامن، با حضور بيش از هشتاد نفرولوژيست برگزار گرديد. 1393/08/20
21 بهمن مسابقات اسنوبرد و عکاسی EBARA GAMES برگزار گردید 1393/08/20
معرفی و خلاصه کتاب روحي براي آفريدن 1393/08/20
زنگ افتتاح نمايش «آرسنيک و تور کهنه» که از حمايتهاي شرکت کار و انديشه بهره ميبرد، در شامگاه 11 مردادماه با حضور عليرضا خمسه نواخته شد. 1393/08/20
نمایش هملت با حمایت کارو اندیشه به روی صحنه رفت 1393/10/03
کار و انديشه حمايت کننده نمايش رد پاي صورتي 1393/10/03
نخستين کنگره بين المللي سرطان کودکان در بيمارستان محک، با همکاري انجمن خون و سرطان ايران و انجمن خون و سرطان آلمان برگزار گردید 1393/10/03

پربازدیدترین اخبار

کار‌و‌اندیشه حـامی مـاهی‌های قرمز
پروژه های بین المللی
KHS برنده جايزه بهترين بسته بندي آلمان
سمینـار ٣ روزه تعمیر و نگهداری چیلر
پنجمین کنفرانس صنعت احداث و انرژی
مسابقات بین المللی تنیس فیوچرز کیش
شادمانه های 25 سالگی محک
کار و اندیشه بر فراز قله کلیمانجارو
تجلیل از «کـار و اندیشـه» در همایش نام و نشان ماندگار
همايش كمپانی Stilmas در زمينه تجهيزات آب سازی مورد استفاده در صنايع دارويی
تأمین ١٥٠٠ تن تبرید در پتروشیمـی کـاوه
برگزاری همايش كمپاني Union دانمارك در زمينه" سيستم هاي بازيافت گاز كربنيك" در ایران
همکاری کار و اندیشه در پروژه های سفارتخانه چین و ژاپن
چیلر سانتریفیوژ مغناطیسی هایر به اروپا صادر می شود
افتتاح آزمایشگاه مشترک هایر و میتسوبیشی الکتریک
تامین سیستم تهویه مطبوع مجتمع تجاری و فرهنگی کوروش
شرکت در نظر سنجی خدمات پس از فروش مشتریان تهویه مطبوع
حضور کار و اندیشه در پانزدهمین نمایشگاه بین‌المللی تاسیسات و سیستم‌های سرمایشی و گرمایشی
بیست و سومین همایش بین المللی مهندسی مکانیک
افتتاح نمایشگاه دائمی کـارواندیشـه در اصفهـان سیتـی سنتـر
کار و اندیشه همه شما را به نوشیدن 1 لیوان آب دعوت میکند!
تجلیل از مديران كار و انديشــه در جمع فارغ التحصیلان برتر دانشـگاه آزاد اسلامی
کار و اندیشه، پایگاهی برای تکیه اهالی فرهنگ و هنر
حمایت شهرام ناظری و کار و اندیشه از بیماران جذامی شهر مهاباد
حضور کار و اندیشه در بيست و سومين نمايشگاه بين المللی Agrofood
درخشش نمایش هم هوایی در جشنواره تئاتر فجر
سمینار بیهوشی کودکان تبریز با همکاری کـار و اندیشـه
سمینار دیالیز صفاقی در بیمارستان لبافی نژاد
کار‌و‌اندیشـه ارائه‌کننده‌ خدمات مهندسی، صنعتی و پزشکی در کشور
با شعار " خانواده ای برای حمایت" به استقبال روز جهانی هموفیلی می رویم
سعي کرده ايم از بهترين امکانات براي رفاه حال مردم در اين مجموعه استفاده کنيم.
کار و اندیشه در بزرگداشت روز ملی خلیج فارس
چيلرهاي جذبي گزينه مناسبي براي استفاده در کشورمان هستند
کار و اندیشه و نخستین شب‌های موسیقی بارانا
گردهمايي تومور ويلمز با همکاری کار و اندیشه در بيمارستان امير در شيراز

مذاكره كننده يك دقيقه اي

مذاکره2.jpg

1395/10/15 | کارواندیشه

" رمز اصلی موفقیت یک مدیر یا کارمند در هنگام مذاکره با دیگران «انعطاف پذیری» اوست. باید دانست که هیچ گاه دو مورد مذاکره نمی توانند شبیه به هم باشند و برای انجام هر کدام از آنها می­ بایستی از روش و استراتژی متفاوتی استفاده کرد.
"

امروز دنیای کسب و کار و تجارت بسیار پیچیده ­تر و متحول­ تر از گذشته است و به همین دلیل برخورداری از مهارت ­ها و توانایی ­های مذاکره می ­تواند موجب دستیابی آسان­تر و کامل ­تر به نتایج مطلوب گردد. رمز اصلی موفقیت یک مدیر یا کارمند در هنگام مذاکره با دیگران «انعطاف پذیری» اوست. باید دانست که هیچ گاه دو مورد مذاکره نمی توانند شبیه به هم باشند و برای انجام هر کدام از آنها می­ بایستی از روش و استراتژی متفاوتی استفاده کرد.

هنگامی که صحبت از مذاکره به میان می آید، بسیاری از مردم به یک ارتباط دوطرفه که یک سر آن بُرد و یک سر آن باخت است فکر می­ کنند. اما در اين مقاله خواهیم آموخت که می­ توان بدون قربانی کردن طرف مقابل و شکست دادن او، مذاکره را انجام داد و به پایان برد. طرفین مذاکره با بهره گیری از روش­های درست و اصولی مذاکره نه تنها نیازی به جنگیدن بر سر یک تکه کیک ندارند، بلکه می­ توانند یک کیک بزرگ تر و خوشمزه ­تر بپزند.

بسیاری از مدیران فکر می­ کنند که نیازی به مهارت­ های مذاکره ندارند، در حالی که بدون برخورداری از این مهارت و اتخاذ رویکردی انعطاف ناپذیر و خشک در جریان مذاکره با دیگران، نتیجه­ ای جز بن بست مذاکرات و رویارویی بی­ثمر به دست نخواهد آمد. چنین مدیرانی به مانند کسانی عمل می­ کنند که بر روی ریل راه آهن ایستاده­ اند و قصد مذاکره و مواجهه با قطاری را دارند که به سرعت به سمت آنها در حال حرکت است.

مذاکره کنندگان باید از این واقعیت آگاه باشند که پیش از انجام مذاکره باید بر مشکل «مذاکره هراسی» (ترس از مذاکره کردن با دیگران) فائق آیند و در حین مذاکره نیز نباید به فکر مغلوب کردن و شکست دادن طرف مقابل باشند. بلکه بیش از هر چیزی باید به دنبال تعامل و تعاطف با دیگران بیندیشند.


فرآيند درمان سه مرحله اي

مرحله اول: متوجه این نکته باشیم كه در حال مذاكره­ایم و به سرعت، رویکردهای مناسب را بررسي  كنيم.

 

در مرحله اول ما بايد بفهميم و بدانيم كه در موقعيت مذاكره قرار داريم، تا زماني كه مطمئن نباشيم كه در حال مذاكره با طرف مقابل هستيم، نمي­توانيم استراتژي­ هاي مذاكره ­اي مناسبي را اتخاذ نماييم. در چنين شرايطي است كه مي­توانيم درست فكر كنيم و بهترين استراتژي و روش مذاكره را برگزينيم.

 

 مرحله دوم: تمايل و گرايش خود و ديگران را براي استفاده از هر كدام از استراتژي­ هاي مذاكره به دقت مورد ارزيابي و سنجش قرار دهيم.

در مرحله دوم ما بايد گرايش­ ها و تمايلات خود و ديگران را در ارتباط با مذاكره، مورد ارزيابي و سنجش دقيق قرار دهيم. هر كدام از ما بنا به طبيعت و تجربياتي كه داريم از استراتژي­ هاي خاصي در زمان مذاكره استفاده مي ­كنيم، اما مشكل از آنجا آغاز مي­شود كه ما فكر مي­كنيم طرف مقابل هم بايد از استراتژي مذاكره­اي ما پيروي كند و طوري رفتار نمايد كه مطلوب ماست و ما را به منطقه آرامشمان مي­رساند. تجربه ثابت كرده كه فقط در 20 درصد مذاكرات هر دو طرف به يك استراتژي واحد براي مذاكره مي­رسند و از فرآيند مذاكره رضايت دارند و متأسفانه در 80 درصد موارد اصلاً چنين احساسي به وجود نمي­آيد و همين مسئله به شدت از احتمال به موفقيت انجاميدن فرآيند مذاكره مي­ كاهد.


 

مرحله سوم: رویکرد مناسبي را كه برگزيده­ ايم به نحو احسن پياده كنيم.

مرحله سوم و نهايي براي مقابله با ترس از مذاكره، استراتژي­بندي و پياده كردن درست راهبرد مورد نظرمان در فرآيند مذاكره است. پس از شناسايي و ارزيابي كامل شرايط و مسيرها، حال نوبت بالفعل سازي تفكرات و عملي ساختن ايده­ هايي است كه در ذهن پرورانده­ ايم. بايد بدانيم چنانچه در اين مرحله به نحو مطلوبي عمل كنيم صرف نظر از اينكه طرف مقابلمان از چه كيفيتي برخوردار است، مي ­توانيم مذاكره را به همان نقطه­اي كه مدنظر ما بود، برسانيم.

بسياري از افراد فقط از يك استراتژي يا روش در مذاكراتشان استفاده مي­ كنند و ترجيح مي­دهند با كمك همان روشي كه در آن مهارت كافي پيدا كرده­ اند، به مصاف طرف مقابل بروند. پس اگر با طرف مقابلمان پيش از اين نيز مذاكره كرده­ ايم، بدانيم كه نخستين اولويت او در مذاكره جديد نيز همان استراتژي پيشين اوست. به عنوان مثال، اگر طرف مقابل ما در مذاكره قبلي از رويكردي رقابتي در برابر ما استفاده كرده به احتمال زياد در مذاكره جديدش با ما نيز با همين روش آغاز خواهد كرد. بنابراين، مهم­ترين شاخص و معيار براي پيش­بيني رفتارهاي آينده همانا رفتارهاي گذشته است و بس. بنابراین براي آغاز پيشبرد و پايان هر مذاكره ­اي اتخاذ این ضروري است. در ادامه به بررسی هر یک از این چهار رویکرد می­پردازیم.

  1. رویکرد اجتناب: ‌نخستين رویکرد از رویکردهاي مذاكره اي است. رویکرد اجتناب كمك چنداني به مقابله با مذاكره هراسي نمي­كند و كساني كه دچار اين مشكل هستند به دفعات از آن در جريان مذاكراتشان بهره مي­برند. كبك، مظهر و نماد استفاده از اين استراتژي در برخورد با عوامل بيروني است. چرا كه در برابر مسائل و مشكلات،‌ واكنشي غير از فرو كردن سرش در زير برف و حذف صورت مساله نشان نمي­دهد. چرا كه توانايي پرواز كردن ندارد. به نظر می­رسد که بین تمایل او به رویکرد اجتناب و توانایی­اش در پرواز کردن ارتباط مستقیم دو سویه­ ای وجود دارد.
  2. رویکرد امتیاز دادن: اين رویکرد شباهت زيادي به چراغ سبز رنگ در چراغ­هاي راهنمايي دارد، چرا كه عمدتاً‌ براي فرصت دادن به طرف مقابل براي حركت و منتظر عمل او بودن است. استراتژي امتياز دادن تنها زماني بايد به كار گرفته شود كه ما هيچ چاره ديگري نداريم. استراتژي امتياز دادن فقط به منظور آزمودن و محك زدن طرف مقابل آن هم در ابتداي فرآيند مذاكره معقول و مجاز است. اگر ما پس از دادن امتيازات كوچك به طرف مقابل دريافتيم كه او دارد از اين حسن نيت ما سوء استفاده مي­كند بايد امتياز دهي را متوقف كرده و رویکرد ديگري را به كار گيريم. اما اگر او نيز شروع به امتياز دادن به ما كرد مي­توانيم اين استراتژي را براي حصول نتايج درخشان و مطلوب ادامه دهيم تا به توافق نهايي و ايده­آل خود و طرف مقابل نزديك شويم.
  3. رویکرد رقابت: اين رویکرد را با چراغ چشمك زن راهنمايي و رانندگي مي ­توان قابل قياس دانست كه افراد با ديدن آن معمولاً‌ توقف كرده و با تفكر و تامل كافي و بررسي دقيق موقعيت به مرحله بعد مي­انديشند. وقتي يك طرف مذاكره از این رویکرد استفاده مي­كند به اين نتيجه رسيده كه لزوماً رابطه­اي واقعي بين او و طرف مقابل در آينده وجود نخواهد داشت.
  4. رویکرد تعامل: این رویکرد بهترين و كامل­ترين و پيشرفته ­ترين راهبرد مذاكره در ماتريكس به حساب  مي ­آيد. اين رویکرد از آن جهت يك بازي برد برد محسوب مي ­شود كه تمركز طرفين را به بزرگ­تر كردن اندازه كيك و افزايش سهم هر دو طرف معطوف مي ­سازد. در چنين شرايطي هر كدام از طرفين فقط به فكر گرفتن سهم بيشتري از كيك و كم كردن سهم طرف مقابل نيستند بلكه تلاش مي­كنند تا با بزرگ­تر كردن اندازه كيك به هدف خود يعني بيشتر كردن سهم خود دست يابند. كليدي­ ترين رويكرد براي رسيدن به بازي برد برد اهتمام طرفين به ايجاد يك محيط حل مساله مي ­باشد كه در آن طرفين با كمال ميل اقدام به تشريك مساعي و سهيم كردن ديگران در اطلاعات و واقعيت ­ها مي­ نمايند. در چنين محيطي رسيدن به راه حل­هاي سازنده و متعالي كه امكان تحقق نيازهاي حقيقي طرفين را ميسر مي­سازد، ‌آسان و ساده خواهد بود.

در بسياري از مذاكره ­ها، دو رویکرد رقابت و تعامل، در مقايسه با دستاوردهاي ناشي از به كارگيري رویکردهای اجتناب و امتياز دادن، موفق­تر هستند و موجب دستیابی طرفین به نتایج بهتر و ارزشمندتری می­­شوند.

تيپ هاي شخصيتي مذاكره كنندگان: حال به بررسی روش­های رفتاری و تیپ ­های شخصیتی افراد و تاثیر آن بر نحوه مذاکره می­پردازیم.

مذاكره كنندگان داراي چند گروه شخصيتي هستند:

- تحليل­گران: مذاكره كنندگاني كند و حسابگر

كساني كه داراي تيپ شخصيتي تحليل­گر مي ­باشند افرادي هستند كه در زمان انجام مذاكره، كمترين احساسات و عواطف را از خود بروز مي­دهند،‌ به عبارت بهتر، احساسات و عواطف خود را در مذاكره دخالت نمي­دهند. بنابراين بايد بدانيم چنين افرادي در مذاكره با ما به ميزان زيادي از استراتژي اجتناب استفاده مي­كنند و معمولاً از ما مي­خواهند تا براي ادامه مذاكره به آنها فرصت بررسي و پردازش آمار و ارقام بدهيم. چنين افرادي از اعلام علني عقايد شخصي خود ابا دارند و از تصميم گيري و مشورت با همكاران خود در برابر ديگران اجتناب مي ورزند. پس بايد آگاه باشيم كه چنين افرادي با ذهنيتي از قبل شكل گرفته وارد مذاكره مي شوند و اين ما هستيم كه بايد ذهنيت قبلي آنها را تغيير داده و استراتژي اجتناب ورزيدن را از آنها سلب كنيم.

 

 - نتيجه ­گرايان:‌ مذاكره كنندگاني سريع و روراست

زيبايي مذاكره با نتيجه­گرايان در كوتاه مدت و محدود بودن توجه ها و خواسته ­هاي آنها، غير احساسي بودنشان و مهم­تر از همه رو راستي آنها نهفته است. در برخورد با چنين افرادي ما دقيقاً مي­دانيم كه چه مي­ خواهيم و آنها چه مي­خواهند. آنها اغلب اوقات از استراتژي رقابت در برابر ما استفاده مي­كنند، اما اين فقط براي امتحان كردن ماست. آنها مي­خواهند با آغاز رقابت با ما، افكار و تمايلات و توانايي­ هاي ما را محك بزنند و بفهمند كه ما چطور و چقدر براي مذاكره آماده و مهيا هستيم. در برخورد با اين تيپ افراد، از رويكردي تعاملي بهره بگيريم چرا كه به محض اينكه آنها مطمئن شوند كه ما خواهان تعامل و تعاطف در مذاكره هستيم، با چرخش از استراتژي رقابت به تعامل، مذاكره با ما را با هدف رسيدن به راه و نتيجه   "برد- برد" ادامه خواهند داد در حالي كه آنها چنين چرخش استراتژيك و مثبتي را در مورد كساني كه با آنها برخورد تعاملي نداشته باشند، صورت نخواهند داد.

- روياپردازان: مشتاقان دريافت پيشنهاد

اين افراد، ايده تعامل و همكاري با ديگران را دوست دارند و في النفسه اهل تعامل هستند. اما مهم­ترين مشكلشان عدم انضباط و توجه كافي براي تحقق اين استراتژي است. آنها در روياي تعامل با طرف مقابلشان به سر مي­برند، به ندرت در راستاي تعامل واقعي و عملي گام برمي دارند و منتظر طرف مقابل  مي­مانند تا چنين كند. مشكل ديگر چنين افرادي اين است كه آنها امروز ما را دوست دارند و با ما به توافق مي­رسند اما هيچ تضميني وجود ندارد كه فردا نيز با ما چنين كنند و حتي نام ما را به خاطر داشته  باشند. بنابراين ما در برخورد با چنين مذاكره كنندگاني بايد اول از همه ابتكار عمل را در دست بگيريم و در وهله بعد، مذاكره و معامله را خيلي سريع به نتيجه برسانيم، چرا كه اگر چنين نكنيم آنها خيلي زود از تعامل با ما دلسرد شده و به جاي تعامل از استراتژي اجتناب و دوري گزيدن از ما استفاده خواهند كرد. بهترين كاري كه مي­توانيم در مقابل اين افراد انجام دهيم اين است كه اهداف و نگرش­هاي آنها را شناخته و به نحو مطلوب و مسئولانه­اي نسبت به آنها پاسخ دهيم تا بدين وسيله اعتماد و تعهد آنها را نسبت به خودمان تامين و تضمين نماييم. اگر ما توانستيم نيازها و خواسته ­هاي آنها را شناسايي و در راستاي تحقق آنها گام برداريم آنها را تبديل به دسته نتيجه گراياني كرده ايم كه به خاطر اعتمادي كه به ما پيدا كرده­اند، همه جوره با ما راه خواهند آمد.

- خوش برخوردها

مشكل اصلي مذاكره با افراد خوش برخورد و خوش اخلاق در اين است كه ما فكر مي­كنيم آنها ما را دوست دارند، غافل از اينكه آنها رقباي ما را هم دوست دارند و به خاطر دوري جستن از تعارض و اختلاف با ماست كه برخوردي دوستانه با ما دارند. آنها برخلاف نتيجه گرايان و روياپردازان هيچ عجله­اي براي تصميم­گيري و به نتيجه رسيدن ندارند. به عبارت ديگر آنها چندان لزومي به ايجاد تغيير نمي­ بينند. استراتژي اجتناب براي آنها ايده­ آل به نظر مي­رسد.

برخلاف تحليل­گران كه از همان آغاز و تا قبل از جمع ‌آوري اطلاعات و داده­هاي كافي رويكرد اجتنابي را آغاز مي­كنند، خوش­ برخوردها ترجيح مي­دهند اتخاذ تصميم نهايي را تا زماني كه كاملاً نسبت به تحقق خواسته ­هاي خود مطمئن نشدند به تعويق بيندازند. از نظر آنها، مذاكره يعني منتظر ماندن و حوصله كردن تا وقتي كه مسائل فيما بين حل و فصل شود يا اينكه كاملاً محو گردد. اين افراد علاوه بر اجتناب، به استراتژي امتياز دادن نيز گرايش دارند و مي­كوشند تا به منظور دوري جستن از اختلاف و تعارض با طرف مقابل، حتي بيش از حد لازم امتياز دهند. هرچند ممكن است فكر كنيد كه پس مذاكره با چنين افراد امتياز دهنده­اي به شدت ايده­آل خواهد بود.

در نخستين ديدار چه بايد كرد؟

ما براي مذاكره با كسي كه براي اولين بار با او رودررو شده و قرار است مذاكره ­اي با او صورت دهيم، مي­بايستي به يك سري اطلاعات و ارزيابي ­ها مجهز باشيم كه بهترين منبع براي جمع ­آوري آن اطلاعات و انجام آن ارزيابي­ها، شركتي است كه آن فرد براي آن كار مي­كند. ما بايد بفهميم كه آن شركت از چه سياستي براي مذاكره با ديگران استفاده مي­كند و آيا رويكردي تعاملي و مبتني بر روحيه همكاري در برخورد با شركت ­هاي ديگر اتخاذ مي­كند يا اينكه استراتژي رقابت را سرلوحه مذاكراتش قرار مي­دهد. علاوه بر اين نحوه رفتار و رابطه آن شركت با مشتريان و سهامدارانش نيز مي ­تواند اطلاعات ارزشمندي در اختيار ما قرار دهد كه با استفاده از آن مي­ توانيم شناخت مطلوبي از مذاكره كننده آن شركت به دست آوريم. ناگفته پيداست كه اگر دريابيم شركتي در قبال مشتريانش از رويكردي رقابتي سود مي­ جويد ما نيز در برابر او، استراتژي رقابت پاياپاي را پيش خواهيم گرفت.

حتی اگر برای اولین بار با افرادی مشغول مذاکره هستیم، باز هم می­توانیم ارزیابی نسبی از آنها به دست آوریم در چنین ارزیابی­هایی که پیشینه و سابقه قبلی مذاکره وجود ندارد، شناخت شخصیت و تمایلات فردی طرف مقابل، راهگشای موفقیت در مذاکره خواهد بود.

عوامل و متغيرهاي ديگري چون فرهنگ سازماني، وب سايت­ هاي رسمي شركت و شهرت شركت نزد عموم مردم و بين فعالان صنعتي نيز مي­تواند اطلاعات ارزشمندي را براي شناخت طرف مذاكره در اختيار ما قرار دهد. كافي است نگاهي به اساسنامه و عملكرد گذشته يك شركت بيندازيم تا به عنوان مثال با ديدن شعارها و  اولويت هايي همچون "همكاري"، "ارزش آفريني"، "رابطه" ، "تعامل" و غيره به رويكرد تعامل غالب در آن شركت آگاهي يابيم.[1]

 



[1] . برگرفته از كتاب One Minute Negotiator"  The"



تهيه و تنظيم : محمد مهدي تابع قانون


مذاکره2.jpg