مدیران در برابر نوآوران ، کشمکش بین مدیران و نوآوری

همیشه نوآوری و ابتکار موجی از هیجان و انتظارات خارق العاده را در سازمان­ ها و شرکت ها پدید می ­آورد و ساختارهای موجود را دگرگون می ­سازد در حالی که مدیران معمولا در برابر چنین هیجانات و تغییراتی، با احتیاط و محافظه ­کارانه عمل می­ کنند به طوری که مدیران ارشدی که تا پیش از آن از ایده ­های خلاقانه و درخشان استقبال می­ کردند، پس از تبدیل آن ایده­ ها به نوآوری برخوردی سرد از خود نشان می ­دهند و کارمندان ستادی نیز نیز نوآوری را عاملی مزاحم و مخل فعالیت ­های روزمره ی خود می­ دانند. اما آن چه که در این میان کم تر مورد توجه قرار می­ گیرد، رویکرد و نقش مدیران میانی در قبال نوآوری­ ها است. غالبا این تصور در میان همگان وجود دارد که مدیران میانی از اتمام اقدامات شرکت از جمله در حوزه نوآوری­ ها حمایت و تبعیت می­ کنند و نیز زیردستان خود را مجبور به اجرایی کردن وضعیت جدید می ­نمایند در حالی که چنین نیست.

تحقیقات پژوهش گران نشان داده است که مدیران میانی شرکت ­ها، در اغلب موارد نقش بازدارنده و مقاومت کننده را در برابر نوآوری­ ها بازی می­ کنند و موانع بسیاری را بر سر راه نوآوران پدید می ­آورند. هر چند که در بسیاری از موارد این مقاومت ­ها و مانع­ تراشی­ ها به صورت ناخودآگاه و غیر عمدی صورت می­ پذیرد. در نتیجه همین نقش ­آفرینی منفی است که تیم­ های تحت رهبری این مدیران میانی از بار مسئولیت اجرای نوآوری­ ها شانه خالی می­ کنند و آن را به سایرین پاس می­ دهند. هر چند که از فواید و اهمیت بالای نوآوری در سازمان­ ها آگاهی دارند.

در این مقاله، راه­ کارهایی برای فائق آمدن بر این مشکلات و مانع­ تراشی­ ها و یافتن راه­ هایی برای تقویت فرهنگ نوآوری در سازمان­ ها پیشنهاد شده است که با استفاده از آن ها مدیران میانی هم به حامیان نوآوری افزوده خواهند شد.

-راه­ کار شماره یک: بازبینی و مرور موانع موجود بر سر راه نوآوری

در ابتدا باید بررسی کرد که الگوهای کاری و ساختار مدیریتی یک سازمان به چه صورت می­ تواند در خدمت امر مهم نوآوری قرار گیرد. در این جا باید پرسید که آیا مدیران و کارکنان یک سازمان واقعا و از صمیم دل می­ پذیرند که دست از انجام صرف کارهای روزمره خود که به آن خو گرفته ­اند بردارند و روش­ های جدید و ابتکاری را که هنوز امتحان خود را پس نداده­اند، آزمایش کنند؟ اگر پاسخ این سوال منفی باشد باید اندیشید که علت و ریشه بی میلی به نوآوری کدام هستند و برای برطرف کردن آن­ ها چه باید کرد؟ در این جا باید از مدیران سازمان به ویژه مدیران میانی سازمان پرسید که آن ها چه مشکلی با روش­ های نوآورانه انجام کار دارند و این که چه موانعی را در این مسیر تشخیص داده ­اند که از پیگیری و پیاده سازی ایده­ های نوآورانه در زیر مجموعه­ های خود اجتناب می­ ورزند. پاسخ به این سوالات می­ تواند مدیران میانی را تا حد زیادی با فرایند نوآوری همراه و هم گام سازد.

-راه ­کار شماره دو: معیارهای سنجشی را تغییر دهید.

برای بسترسازی هرچه بهتر در حوزه نوآوری و شکستن مقاومت در برابر نوآوری می­ بایست مشخص شود که نحوه ی ارزش یابی و سنجش عملکرد مدیران در یک سازمان چه گونه است و جایگاه فاکتور توجه به نوآوری در ارزش یابی­ های دوره­ ای مدیران به چه صورت دیده شده است. باید مشخص شود که دست آورد فردی مدیران از توسعه و ارتقای نوآوری­ ها در سازمان­ های تحت رهبری­ شان چیست تا روشن شود که آیا مدیران می­ توانند به پرسش «حمایت از نوآروی چه فایده و منفعتی برای من دارد؟» پاسخ امیدوار کننده و انگیزه بخشی بدهند؟

-راه­ کار شماره سه: ارائه مشوق­ه ای عینی و ملموس

یکی از بهترین و موثرترین راه­ ها برای تشویق نوآوری بین مدیران، ارائه مشوق­ های عینی و ملموس است. هنگامی که در یک تیم کاری نمونه­ هایی از نوآوری مشاهده می شود، می­ بایستی خیلی سریع هم مدیر و رهبر آن گروه یا بخش و هم اعضای تیم او را به صورت عینی تشویق کرد.
برگزاری مراسم نمادین و با شکوه برای تشویق مدیران و سرپرست گروه­ های نوآور می ­تواند تانیر شگرفی بر تحکیم روحیه نوآوری در کلیت سازمان داشته باشد.

-راه ­کار شماره چهار: نوآوری عاملی برای ارتقا شغلی

ارتقای کارکنان و مدیران به خاطر توجه آن ها به نوآوری می­ تواند تاثیر به سزایی در گرایش هر چه بیش تر آن ها به سمت نوآوری در کار شود و از مقاومت آن ها در برابر نوآوری بکاهد. در واقع باید برای مدیران سازمان ثابت شود که داشتن نگرش و روحیه ی نوآورانه تا چه حد در ارتقای شغلی و رسیدن به آن ها به مدارج بالاتر سازمانی تاثیرگذار خواهد بود. در این میان نقش مالکان و سهام داران شرکت ­ها در توجه ویژه به نوآوری مدیران، به خصوص مدیران میانی که بیش ترین تماس و نقش را با فاکتور نوآوری دارند، حیاتی است.

-راه­ کار شماره پنج: تیم موفق مدیر موفق

بسیاری از مدیران، عمدتا به این دلیل موفق هستند که یک تیم موفق را در اختیار دارند. اگر چه، این مدیر است که تیم را سازماندهی و کنترل می ­کند، اما خود تیم نیز تاثیر به سزایی در موفقیت مدیر بازی می­ کند. لذا، مدیران باید به طور کامل دریابند که اگر قادر باشند توان و پتانسیل بالای خلاقیت و نوآوری در اعضای تیم ­های تحت رهبری­ شان را جذب کنند، آن گاه خواهند توانست به موفقیت­ های کاری و عملیاتی متعددی دست یابند و ضمن کسب موفقیت ­های شخصی، موفقیت­ ها و پیشرفت­ های بی­ نظیری را نصیب اعضای تیم شان سازند.

راه ­کار شماره شش: برداشتن موانع بر سر راه نوآوری

پس از شناسایی موانع موجود بر سر راه نوآوری در یک سازمان، نوبت به رفع موانع می ­رسد و برای این کار می ­بایستی بر اساس ساختار سازمانی عمل کرد به این صورت که اگر یک سازمان از الگوهای سازمانی استفاده می­ کند، می ­بایست یک سری ضرب ­الاجل زمانی برای برطرف شدن موانع موجود بر سر راه نوآوری توسط مدیریت ارشد سازمان تعیین شود. برای تحقق این امر مهم، راه­ های متعددی هم چون برگزاری دوره­ های ضمن خدمت و آموزشی با محوریت حمایت از نوآوری و اعتماد بخشی به مدیران میانی و کارکنان و ارسال پیام­ های روشن و حمایتی از جانب مدیریت ارشد به تمام بخش­ های سازمان وجود دارد که در نهایت به همه ارکان سازمان ثابت می ­کند که سازمان به طور جدی به دنبال نوآوری است و لازم است که همه افراد سازمان در کارشان، نوآوری داشته باشند و همیشه امکان و الزام به انجام کارها به شکل­ های بدیع و متفاوت وجود داشته باشد. وجود چنین بستر مناسبی می­ تواند کارکنان را از نگرانی و ترس­ های مربوط به احتمال اشتباه کردن و ناموفق بودن یک طرح نوآورانه نجات دهد.

به طور کلی، مدیران میانی در هر سازمان یا شرکتی هم قادرند سازنده و محرک نوآوری و خلاقیت باشند و هم نقشی منفی و بازدارند در برابر نوآوری بازی کنند و این وظیفه مدیریت کلان و ارشد سازمان ها است که با حمایت از نوآوران و تزریق فرهنگ نوآوری در سازمان­ های تحت رهبری­ شان و ارزش قائل شدن برای آن، نه در برابر نوآوران بلکه در کنار آن ها قرار بگیرند و از آن ها در برابر مشکلات و موانع موجود پشتیبانی کنند.

به طور کلی با شکسته شدن مقاومت مدیران به ویژه مدیران میانی در برابر نوآوران و همراه شدن آن ها با فرایند نوآوری در یک سازمان، علامت ­های چهار­گانه­ ای هویدا می­ شوند که وجود آن ها در یک شرکت یا سازمان گواهی خواهد بود بر جریان داشتن و حاکم بودن فرهنگ «نوآور پروری». این پنج علامت عبارت است از:

1)     تسری دادن کارکرد و وظیفه نوآوری به تمام اجزای سازمان و موظف شدن همه کارکنان به مشارکت در فرآیند نوآوری.

2)     تاکید بر آزاد و نامحدود بودن قلمرو نوآوری در درون سازمان.

3)     ارزش آفرینی برای نوآوران سازمانی و شکار بی درنگ ایده­ های بدیع و نوآور.

4)     ایجاد و تقویت نظام جامع پیشنهاد نوآوری ­ها و انتقال آن ها از سطوح مختلف سازمانی به مدیریت.

وجود این علامت های چهار­گانه که در مجموع «فرهنگ نوآوری سازمانی» را شکل می ­بخشند، شرایطی را فراهم می­ آورد که در نهایت خلاقیت و نوآوری را به «DNA سازمانی» تبدیل خواهد نمود.

نویسنده: هاروی وید

منبع: ماه نامه ارگانیزیشن اند کالچر

Device rotate

لطفاً برای تجربه کاربری بهتر دستگاه خود را ۹۰ درجه بچرخانید.